Ontwikkelingen en (praktijk)ervaringen met elkaar uitwisselen

Als eigenwijs adviesbureau geven we graag onze mening. Lees hier onze blogs.

Lees, zie & hoor meer over onze visie op allerlei thema's

Blog posts

29 januari 2020 | 3 min. leestijd

Over het managen van je partner

Nee, geen wijze lessen over het huwelijk. Wel de ophoping van mijn ervaringen -  en ook: verwonderingen - in de wondere wereld van ICT-leveranciers en hun klanten. Het moet er toch een keertje uit …

Ongeïnformeerd optimisme

Voor deze blog focus ik even op de koop of bouw van bedrijfskritieke ICT. Zelfs in deze wereld, waar het resultaat er dus écht toe doet, zie ik veel onzakelijkheid. Slechte afspraken, onduidelijke verwachtingen, gebrek aan transparantie. Deze onzakelijkheid zie ik veel bij het begin van nieuwe relatie tussen klant en leverancier. Ik noem dit de fase van het ongeïnformeerde optimisme; zowel leverancier als klant zijn vol vertrouwen in de nieuwe samenwerking gestapt en hebben zich op hun toekomstige partner georiënteerd. De ICT-leverancier heeft zich verdiept in de klant, maar legt het accent veelal op specifcaties, licenties en kosten. Natuurlijk heeft de leverancier de directie van klant goed in de ogen gekeken om te toetsen hoe serieus dit allemaal is, maar heeft hij nu écht een beeld van het belang, de ambities van de klant?

De klant heeft zich verdiept in de leverancier, selectietraject achter de rug, objectieve criteria geformuleerd, verantwoord gekozen. De klant heeft goed gekeken naar de waarde die een leverancier brengt, de kosten en de risico’s. Maar ziet hij nu écht de toekomstige waarde, kosten en risico’s? Laat staan dat daar heldere verwachtingen over zijn en sluitende afspraken over zijn gemaakt.

Na het geïnformeerde pessimisme komt: “partnership”

Na een frisse start komt (te) vaak de fase van het geïnformeerde pessimisme; klant en leverancier zijn zich bewust van elkaars tekortkomingen. Vaak zijn ze niet te beroerd om elkaar daarop te wijzen. Ruzie, dat is ook een vorm van onzakelijkheid. 

Maar als de relatie stand houdt en men komt voorbij deze fase, dan vindt men een nieuw elan. Een elan dat vaak wordt gelabeld als “partnership”. Klant en leverancier erkennen de wederzijdse afhankelijkheid. Ze moeten er samen het beste van maken. Je kan dan beter constructief samenwerken dan chagrijnig doen naar elkaar. Al te veel formaliseren en escaleren hoort niet bij het nieuwe partnership. En zie: dat levert vaak best aardige resultaten op. En de sfeer is beter.

Echt partnership

Als “best aardig” je norm is, dan werkt dit naar behoren. Maar dit is onvoldoende voor organisaties waarvoor ICT topsport is en een belangrijke bijdrage aan het succes op hun markt levert. Voor welke branche geldt dat tegenwoordig niet? Echt partnership definieer ik hier als: “leveren conform afspraak plus investeren in het belang van de ander, met de intentie om dat voor langere tijd te doen”. Dit vraagt dus om heldere afspraken, waar klant en leverancier elkaar aan kunnen houden. Ook afspraken over hoe die investeringen in elkaar eruit zien, welke verwachtingen klant en leverancier van elkaar mogen hebben. Zakelijk en met respect voor elkaar. En het goed vastleggen van die zakelijkheid helpt enorm. Een klant-leverancier relatie is veel meer dan een contract of SLA. Maar het hoeft ook niet minder te zijn.

Eens een keertje sparren over de relatie met uw ICT-leverancier(s)? Bel of mail! 

...
19 januari 2020 | 4 min. leestijd

ICT: hoofdpijndossier in de directiekamer?

Bij BCE werken we veel voor middelgrote bedrijven. Dat is een bewuste keuze - met kleine teams kan je een groot verschil maken in een niet al te grote organisatie. En de opdrachtgever is directie of RvB. Voor ons is dat fijn: succesvolle verandering begint immers bij commitment van de top. Maar juist hier wringt vaak de schoen, want in de meeste directiekamers van middelgrote organisaties moet de ‘digitale vaardigheid’ nog wel wat worden ontwikkeld. En dat zie je terug in de beperkte mate waarin wordt geprofiteerd van de mogelijkheden die de nieuwe technologieën bieden. Of zoals we dat tegenwoordig noemen: om digitaal te transformeren. Met als gevolg gemiste kansen om de organisatie te laten groeien, rendement te verhogen en aan te sluiten bij de behoeften van de klant anno 2020.

Het vorig jaar gepubliceerde onderzoek “Nulmeting digitale transformatie in boardrooms in Nederland” van Nederland ICT (inmiddels NLdigital) geeft een mooi feitelijk overzicht van dit fenomeen. Het belang van ICT wordt in de boardroom wel onderkend, maar slechts een derde van de directeuren heeft beeld van de -potentiële- impact van digitalisering op de eigen organisatie. Veel bestuurders zien ICT vooral als kostenpost, zeg maar een noodzakelijk kwaad. En het gebrek aan kennis over ICT leidt vaak tot een grote afhankelijkheid van externe tech-leveranciers.

Waarom is ICT in veel directiekamers zo’n hoofdpijndossier? Als je je oor te luister legt in middelgrote organisaties met de vraag waarom echte digitale transformatie niet van de grond komt, dan hoor je veel: ‘het is onduidelijk waarom dit project rendement zal opleveren’, ‘we hebben niet de resources om dit goed te doen’ en ‘projecten zijn te weinig gericht op het veranderen van de business’. Tekenen dat ICT-projecten teveel gericht zijn op het invoeren van nieuwe technologieën en te weinig worden gedreven vanuit een centrale visie. De digitale transformatie wordt niet doorleefd in de organisatie, het is iets ‘waar zij mee bezig zijn’.

Digitale transformatie is voor ieder bedrijf anders en er is natuurlijk geen aanpak die overal werkt. Maar er zijn drie vuistregels die ik steeds meer predik bij onze relaties:

1. Ontwikkel in de directiekamer een visie op de digitale transformatie. Een vergezicht dat de businessmanagers nodig hebben, het bindmiddel dat aangeeft hoe de digitale transformatie onze business gaat veranderen. Kijk naar succesvolle andere organisaties en leer… Leer over technologieën die onze wereld aan het veranderen zijn zoals low code, RPA en machine learning. Over de visie van toonaangevende applicatieleveranciers. Het is echt niet ingewikkeld om te doorgronden hoe dit soort nieuwe technologieën je business kunnen veranderen. Laat je inspireren door externe partijen. Maar de visie ontwikkel je vooral zelf, die koop je niet in bij een externe adviseur. 

2. Leg ICT-budgetten bij de business lines. Dat klinkt logisch voor mensen die bij grote corporates werken. Maar bij de meeste middelgrote organisaties zijn de ICT-budgetten centraal ondergebracht, al dan niet de directe verantwoordelijkheid van de directeur Financiën. Argumenten die wij veel horen: we zijn daar te klein voor en de business heeft geen verstand van ICT. Onze ervaring: financiële verantwoordelijkheid voor ICT bij de business leidt niet alleen tot de betere afwegingen maar ook tot veel meer betrokkenheid en draagvlak. En ja, businessmanagers gaan zich met ICT bemoeien. Er kennis over opdoen en zich er een mening over vormen. Een beter recept om tot succesvolle ICT-projecten te komen is er niet!

3. En als het even kan… experimenteer! Richt een proeftuin in en ga met applicaties aan de slag die je nu nog niet gebruikt. Mislukken bestaat niet: dat is erachter komen dat we toch een andere kant op moeten. Kleinschalig, puur om veel te leren en te ontdekken waar kansen liggen. En reserveer minimaal 1% van de het jaarlijkse ICT-budget hiervoor.

Ik wens je een mooi en innovatief 2020!

...

MEER WETEN?

Suzan Kooij

Office Manager

suzan@bce.consulting
+31653156100