Ontwikkelingen en (praktijk)ervaringen met elkaar uitwisselen

Als eigenwijs adviesbureau geven we graag onze mening. Lees hier onze blogs.

Lees, zie & hoor meer over onze visie op allerlei thema's

Blog posts

06 mei 2020 | 4 min. leestijd

Slimmer werken in plaats van harder werken

De titel van deze blog lijkt een open deur maar is dat wel zo? Het is lastiger dan je denk om dit toe te passen in je eigen dagelijkse werk. Zeker omdat je zelf deel van het proces bent en dingen altijd al zo gaan binnen de afdeling en het bedrijf. Voor het gemak nemen we een ander bedrijf als voorbeeld, een houtzagerij. Een houtzagerij zaagt bomen tot planken, meer resultaat betekent meer bomen tot planken verzagen. Net als in elke organisatie kan je het best een tijd volhouden om meer en/of harder bomen te zagen om meer resultaat te behalen als houtzagerij. Als er meer bomen gezaagd worden dan gaan er meer bomen door het proces en betekent het ook dat de andere afdelingen van de houtzagerij meer werk hebben. Tot een bepaald niveau kan dit met de huidige bezetting van de houtzagerij, maar wat als er meer mensen aan worden genomen om het bos in te gaan en bomen te zagen? Kunnen alle afdelingen meer bomen verwerken op dezelfde manier? Zijn er afdelingen die efficiënter kunnen werken met meer bomen, bijvoorbeeld omdat de vrachtwagens die naar de winkel rijden nu volledig gevuld kunnen worden? Of de financiële afdeling, die dezelfde aantallen facturen stuurt maar met meer verkochte planken per klant? Of zijn de machines die bomen verzagen tot planken al volledig bezet en neemt de voorraad gezaagde bomen alleen maar toe? Het besluit om meer bomen te zagen kan voor elke afdeling binnen een organisatie daarom een andere betekenis hebben. Begrijpen welke processen er lopen binnen de organisatie, afstemmen met de afdelingen in de keten en mogelijk processen of afspraken aanpassen is de enige manier om harder werken ook tot meer resultaat te laten leiden. Degene die het bos in gaan hebben de opdracht om meer bomen te zagen, daar wordt deze afdeling op gestuurd. Er zijn verschillende manieren om dit resultaat te bereiken, de chef vult dit in met de opdracht: we gaan harder zagen, dan kunnen we meer bomen leveren! Dit gaat een tijd goed totdat er medewerkers zijn die geen lunchpauze meer nemen, overwerken en uiteindelijk niet meer naar de WC gaan. Zoals je begrijpt worden de mensen die het bos in moeten om te zagen niet gemotiveerder om meer bomen te zagen op deze manier. De chef huurt tijdelijk (dure) extra medewerkers in om toch het aantal bomen te kunnen blijven leveren waar hij op wordt afgerekend. Het wordt steeds moeilijker om de vicieuze cirkel van minder werkplezier, extern inhuur en toch resultaat halen te doorbreken. Op zijn tijd is het heel goed om even stapje terug te doen en naar je eigen proces te kijken met de vraag: waarom maken wij deze keuzes in het proces en kunnen wij misschien met andere oplossingen komen? Bijvoorbeeld door tijd vrij te maken om de zaag te scherpen kunnen medewerkers met minder moeite meer bomen zagen, dit is een investering maar die betaalt zich terug. Kunnen wij misschien bomen zagen die meer hout opleveren waardoor we niet meer bomen zagen maar andere bomen? Kunnen wij misschien de logistiek tussen de te zagen bomen verkleinen of optimaliseren zodat we meer tijd aan primaire werkzaamheden kunnen besteden en minder tijd aan randzaken? Dit is makkelijker gezegd dan gedaan maar is zeker de investering (van tijd) waard om voor de lange termijn slimmer te kunnen werken. Net als bij de houtzagerij neemt bij veel organisaties de hoeveelheid werk van administratieve taken alleen maar toe. Taken die per dag veel tijd kosten, moeten gebeuren en waar de medewerkers eigenlijk niet enthousiast van worden. Een mooie oplossing die past in de categorie ´de zaag scherpen´ is Robotic Process Automation (RPA). Voor de zorg denk aan de Portero-Robot, een robot die 100% foutloos in enkele minuten zorgt voor een beter declaratieproces terwijl de medewerker tijd krijgt voor andere werkzaamheden. Voor verzekeraar denk aan verwerking van mutaties en naverrekeningen in de administratie (portals), een omvangrijke klus die een robot 100% foutloos en 24/7 uitvoert zodat de gegevens altijd up-to-date zijn. Twee voorbeelden waar RPA de medewerkers en organisatie in staat stelt om meer resultaat te behalen door slimmer te werken en niet per se harder. Mocht je na het lezen van bovenstaande denken maar wat betekent dat voor mijn organisatie? Vervang dan eens de woorden ¨bos¨, ¨bomen¨, ¨zagen¨, ¨planken¨ en ¨houtzagerij¨ voor je eigen organisatiekenmerken en kijk of dit jou ook ideeën geeft om slimmer te werken in plaats van harder te werken.

...
06 april 2020 | 3 min. leestijd

Robotsoftware

Automatiseren wordt binnen elke organisatie als iets vanzelfsprekends gezien, het staat niet eens ter discussie óf het nodig is of niet. Maar hoe zit dat dan met robotiseren? Voor vele kleine en middelgrote organisaties nog onbekend terrein. Als je als adviseur begint over een ‘softwarerobot’ binnen zo’n organisatie ben je direct alert op de reacties van de mensen aan tafel. Alleen het woord Softwarerobot zorgt namelijk soms al voor een frons op het voorhoofd van directie/managers door de verwachting van hoge kosten, lange doorlooptijd voor realisatie én de onwetendheid van toepasbaarheid binnen hun eigen organisatie. Maar ook zullen medewerkers van de financiële afdeling of front-office van diezelfde organisatie niet direct staan te springen & juichen wanneer je begint over robots. Dit beperkte enthousiasme is natuurlijk deels te wijten aan de aangeleerde sceptische houding van de mens richting al het onbekende. Maar ook door een stukje angst, want stel je voor dat de robot alle werkzaamheden overneemt en daarmee de meerwaarde van de medewerker in het geding komt… Maar er is mij iets opgevallen binnen organisaties waar ik zelf heb rondgelopen voor projecten. En wat dat is wil ik graag in dit blog met jullie delen. Deze frons is het voorhoofd van managers wordt namelijk ook vrij snel weer gladgestreken én de sceptische houding van een front-office medewerker verdwijnt als sneeuw voor de zon zodra er één robot gerealiseerd is. Wat zeg ik? Deze medewerker verandert zelfs in een enthousiast wandelend reclamebord met eigen promo-praatje. De robot wordt trots bij zoveel mogelijk collega's onder de aandacht gebracht. Wij kunnen nog zo goed alle voordelen benoemen en voorbeelden van andere organisaties laten zien, maar niets is krachtiger dan zelf waarnemen en ervaren dat handelingen sneller, efficiënter én regelmatig zelfs beter, uitgevoerd kunnen worden door een robot. Vanaf het moment dat een organisatie aan de slag gaat met het te robotiseren proces, veelal processen met een sterk repeterend en administratief karakter, wordt het één en ander duidelijk. Meer mensen binnen een organisatie krijgen besef van de inefficiëntie van processen en de tijd die met uitvoering van deze processen gepaard gaat. Bovendien gaat een hoge mate van foutgevoeligheid vaak ook hand in hand met dit soort processen. Al snel wordt duidelijk dat het robotiseren van deze processen nog meer gaat opleveren, dan van tevoren ingeschat. Vervolgens blijkt dat de robot ook daadwerkelijk binnen dagen tot weken gerealiseerd kan worden, dat wisten wij natuurlijk al lang maar de klant nu ook 😉 Al met al voor de manager een goede eindstand om mee te scoren tijdens een MT. En dan nog de medewerkers van de organisatie, hoe kan het dat zij vaak snel zwichten voor de charmes van een softwarerobot? Zelf ben ik nauw betrokken geweest bij de implementatie van de eerste robot bij de front-office van een thuiszorgorganisatie. Ook daar waren de medewerkers bij aanvang wel wat sceptisch. Niet uit angst voor het overbodig maken van medewerkers, want werk genoeg in de zorg, maar ze kampten wel met lichte trust issues. Kan een robot het werk net zo goed doen als wij het kunnen? Maakt die geen fouten? Houden we nog wel de controle over ons werk als een robot het deels uitvoert? In deze situatie bleek dat het meenemen van de medewerkers in het ontwikkelproces en het letterlijk zichtbaar maken van de robot aan het werk voldoende was voor het volgen van nog 3 nieuwe robots! Dat laatste zien wij als BCE natuurlijk graag gebeuren, maar nog belangrijker is dat het er aan bijdraagt dat robotiseren wél standaard bij elke organisatie op de agenda komt te staan!

...
03 maart 2020 | 3 min. leestijd

Onder druk...

Op dit moment is het de laatste week voordat ik een mooie reis van 3 maanden ga maken.  En daarmee voor mij een week waarbij het vooral belangrijk is dat ik overzicht heb en acties kan uitzetten (of eigenlijk het liefst deze week nog kan afhandelen) voor de komende periode. Zodat ik dit aan alle betrokkenen (inclusief mijn collega's) netjes kan overdragen. En met deze naderende deadline ben ik ineens extra in staat om alles wat in mijn hoofd rondzingt, te vertalen naar acties. Onder druk...   Dat deze actiegerichtheid met name met betrekking tot één van mijn projecten tot deze week minder van de grond kwam, had overigens wel enige aanleiding. Een situatieschets: meerdere organisaties die een gezamenlijk project opstarten. Met een structuur waarbij de organisaties vertegenwoordigd zijn in de stuurgroep – tevens opdrachtgever - en een projectgroep die verantwoordelijk is voor de uitvoering. Wij als BCE vullen hier de (onafhankelijke) overstijgende projectleidersrol in.   De stuurgroep heeft initieel een – wellicht wat ideologische - gezamenlijke visie geformuleerd op het doel en beoogde resultaat van het project. Vervolgens hebben de leden dit ieder voor zich vertaald naar hun eigen praktijk en daarvoor (via een manager) opdracht gegeven aan een interne projectleider.   En als je dan met deze projectleiders bij elkaar zit, blijkt ineens dat er een heel verschillend beeld is van wat we gaan doen en hoe we dit gaan aanpakken… Onze primaire BCE reactie is: we regelen het! We schieten niet direct in het procedurele – we proberen het eerst met elkaar (‘de mensen van de inhoud en de werkvloer’) op te lossen. We kijken pragmatisch of we alsnog de neuzen dezelfde kant op krijgen. Door in ieder geval de verschillen expliciet te maken, gezamenlijk begrip te krijgen waar deze verschillen vandaan komen – en die misschien wel gewoon accepteren. Zonder het gezamenlijke doel los te laten.   Toch blijft er ruis op de lijn. Aldus de reden voor het gebrek aan actiegerichtheid. Elke actie die we uitzetten, mondt uit in een discussie over verschillen. Waar is dit mis gegaan? Twee mogelijkheden: er is door de leden op stuurgroep niveau hetzelfde gezegd maar iets anders bedoeld. Of de gezamenlijke boodschap is daarna verloren gegaan in de interne route van stuurgroep, via manager naar de projectleider: het bekende ‘doorfluister-effect’.  Hoe dan ook: het resultaat is niet alleen onrust bij de projectleiders maar het stagneert ook de voortgang.   Om de ruis weg te halen is dan toch (toen het echt nodig was) de procedurele route gevolgd. We hebben de stuurgroep met zachte hand gedwongen om keuzes expliciet te maken. Daarbij hebben we letterlijk de woorden gebruikt: ‘je zegt A, en daarmee bedoel je dus dat...'  Zo zagen we onderling het besef ontstaan dat ze inderdaad hetzelfde hebben gezegd maar iets ander hebben bedoeld. Met de beste bedoelingen, maar zonder bewustzijn van het verschil in het vertrekpunt tussen beide organisaties.   Deze besluiten hebben we vervolgens (voor de zekerheid) zelf richting de stuurgroep én de projectgroep bevestigd – in dezelfde ‘simpele’ woorden. Zonder ruimte voor interpretatie.    En nu is er helderheid, en enthousiasme en actiegerichtheid. En dus ook het overzicht met vervolgacties die mijn collega’s in ieder geval de komende 3 maanden gaan aansturen en uitvoeren als ik aan het genieten ben van mijn eigen avontuur in Zuid-Amerika!   

...
29 januari 2020 | 3 min. leestijd

Over het managen van je partner

Nee, geen wijze lessen over het huwelijk. Wel de ophoping van mijn ervaringen -  en ook: verwonderingen - in de wondere wereld van ICT-leveranciers en hun klanten. Het moet er toch een keertje uit …

Ongeïnformeerd optimisme

Voor deze blog focus ik even op de koop of bouw van bedrijfskritieke ICT. Zelfs in deze wereld, waar het resultaat er dus écht toe doet, zie ik veel onzakelijkheid. Slechte afspraken, onduidelijke verwachtingen, gebrek aan transparantie. Deze onzakelijkheid zie ik veel bij het begin van nieuwe relatie tussen klant en leverancier. Ik noem dit de fase van het ongeïnformeerde optimisme; zowel leverancier als klant zijn vol vertrouwen in de nieuwe samenwerking gestapt en hebben zich op hun toekomstige partner georiënteerd. De ICT-leverancier heeft zich verdiept in de klant, maar legt het accent veelal op specifcaties, licenties en kosten. Natuurlijk heeft de leverancier de directie van klant goed in de ogen gekeken om te toetsen hoe serieus dit allemaal is, maar heeft hij nu écht een beeld van het belang, de ambities van de klant?

De klant heeft zich verdiept in de leverancier, selectietraject achter de rug, objectieve criteria geformuleerd, verantwoord gekozen. De klant heeft goed gekeken naar de waarde die een leverancier brengt, de kosten en de risico’s. Maar ziet hij nu écht de toekomstige waarde, kosten en risico’s? Laat staan dat daar heldere verwachtingen over zijn en sluitende afspraken over zijn gemaakt.

Na het geïnformeerde pessimisme komt: “partnership”

Na een frisse start komt (te) vaak de fase van het geïnformeerde pessimisme; klant en leverancier zijn zich bewust van elkaars tekortkomingen. Vaak zijn ze niet te beroerd om elkaar daarop te wijzen. Ruzie, dat is ook een vorm van onzakelijkheid. 

Maar als de relatie stand houdt en men komt voorbij deze fase, dan vindt men een nieuw elan. Een elan dat vaak wordt gelabeld als “partnership”. Klant en leverancier erkennen de wederzijdse afhankelijkheid. Ze moeten er samen het beste van maken. Je kan dan beter constructief samenwerken dan chagrijnig doen naar elkaar. Al te veel formaliseren en escaleren hoort niet bij het nieuwe partnership. En zie: dat levert vaak best aardige resultaten op. En de sfeer is beter.

Echt partnership

Als “best aardig” je norm is, dan werkt dit naar behoren. Maar dit is onvoldoende voor organisaties waarvoor ICT topsport is en een belangrijke bijdrage aan het succes op hun markt levert. Voor welke branche geldt dat tegenwoordig niet? Echt partnership definieer ik hier als: “leveren conform afspraak plus investeren in het belang van de ander, met de intentie om dat voor langere tijd te doen”. Dit vraagt dus om heldere afspraken, waar klant en leverancier elkaar aan kunnen houden. Ook afspraken over hoe die investeringen in elkaar eruit zien, welke verwachtingen klant en leverancier van elkaar mogen hebben. Zakelijk en met respect voor elkaar. En het goed vastleggen van die zakelijkheid helpt enorm. Een klant-leverancier relatie is veel meer dan een contract of SLA. Maar het hoeft ook niet minder te zijn.

Eens een keertje sparren over de relatie met uw ICT-leverancier(s)? Bel of mail! 

...
19 januari 2020 | 4 min. leestijd

ICT: hoofdpijndossier in de directiekamer?

Bij BCE werken we veel voor middelgrote bedrijven. Dat is een bewuste keuze - met kleine teams kan je een groot verschil maken in een niet al te grote organisatie. En de opdrachtgever is directie of RvB. Voor ons is dat fijn: succesvolle verandering begint immers bij commitment van de top. Maar juist hier wringt vaak de schoen, want in de meeste directiekamers van middelgrote organisaties moet de ‘digitale vaardigheid’ nog wel wat worden ontwikkeld. En dat zie je terug in de beperkte mate waarin wordt geprofiteerd van de mogelijkheden die de nieuwe technologieën bieden. Of zoals we dat tegenwoordig noemen: om digitaal te transformeren. Met als gevolg gemiste kansen om de organisatie te laten groeien, rendement te verhogen en aan te sluiten bij de behoeften van de klant anno 2020.

Het vorig jaar gepubliceerde onderzoek “Nulmeting digitale transformatie in boardrooms in Nederland” van Nederland ICT (inmiddels NLdigital) geeft een mooi feitelijk overzicht van dit fenomeen. Het belang van ICT wordt in de boardroom wel onderkend, maar slechts een derde van de directeuren heeft beeld van de -potentiële- impact van digitalisering op de eigen organisatie. Veel bestuurders zien ICT vooral als kostenpost, zeg maar een noodzakelijk kwaad. En het gebrek aan kennis over ICT leidt vaak tot een grote afhankelijkheid van externe tech-leveranciers.

Waarom is ICT in veel directiekamers zo’n hoofdpijndossier? Als je je oor te luister legt in middelgrote organisaties met de vraag waarom echte digitale transformatie niet van de grond komt, dan hoor je veel: ‘het is onduidelijk waarom dit project rendement zal opleveren’, ‘we hebben niet de resources om dit goed te doen’ en ‘projecten zijn te weinig gericht op het veranderen van de business’. Tekenen dat ICT-projecten teveel gericht zijn op het invoeren van nieuwe technologieën en te weinig worden gedreven vanuit een centrale visie. De digitale transformatie wordt niet doorleefd in de organisatie, het is iets ‘waar zij mee bezig zijn’.

Digitale transformatie is voor ieder bedrijf anders en er is natuurlijk geen aanpak die overal werkt. Maar er zijn drie vuistregels die ik steeds meer predik bij onze relaties:

1. Ontwikkel in de directiekamer een visie op de digitale transformatie. Een vergezicht dat de businessmanagers nodig hebben, het bindmiddel dat aangeeft hoe de digitale transformatie onze business gaat veranderen. Kijk naar succesvolle andere organisaties en leer… Leer over technologieën die onze wereld aan het veranderen zijn zoals low code, RPA en machine learning. Over de visie van toonaangevende applicatieleveranciers. Het is echt niet ingewikkeld om te doorgronden hoe dit soort nieuwe technologieën je business kunnen veranderen. Laat je inspireren door externe partijen. Maar de visie ontwikkel je vooral zelf, die koop je niet in bij een externe adviseur. 

2. Leg ICT-budgetten bij de business lines. Dat klinkt logisch voor mensen die bij grote corporates werken. Maar bij de meeste middelgrote organisaties zijn de ICT-budgetten centraal ondergebracht, al dan niet de directe verantwoordelijkheid van de directeur Financiën. Argumenten die wij veel horen: we zijn daar te klein voor en de business heeft geen verstand van ICT. Onze ervaring: financiële verantwoordelijkheid voor ICT bij de business leidt niet alleen tot de betere afwegingen maar ook tot veel meer betrokkenheid en draagvlak. En ja, businessmanagers gaan zich met ICT bemoeien. Er kennis over opdoen en zich er een mening over vormen. Een beter recept om tot succesvolle ICT-projecten te komen is er niet!

3. En als het even kan… experimenteer! Richt een proeftuin in en ga met applicaties aan de slag die je nu nog niet gebruikt. Mislukken bestaat niet: dat is erachter komen dat we toch een andere kant op moeten. Kleinschalig, puur om veel te leren en te ontdekken waar kansen liggen. En reserveer minimaal 1% van de het jaarlijkse ICT-budget hiervoor.

Ik wens je een mooi en innovatief 2020!

...

MEER WETEN?

Kirsten van den Bragt

Office manager

kirsten@bce.consulting
0613167370